Presales-Leadership

Was Presales-Führung umfasst

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Presales zu führen heißt mehr, als der beste SE mit vollerem Kalender zu sein. Der Job hat sechs Felder. Vernachlässigst du eins, spürt es deine Pipeline (offene Verkaufschancen) früher oder später.

Menschen: Du stellst ein, arbeitest neue Leute ein und coachst. Du entwickelst die SEs, die du hast, und die Leader, die du morgen brauchst.

Kapazität: Du entscheidest, wie viele SEs du brauchst. Du legst fest, wie sie sich auf die AEs verteilen und wer welche Deals abdeckt.

Struktur: Du wählst das Organisationsmodell. Du hältst Rollen in einer RACI fest und zeigst, wohin sich Karrieren entwickeln können.

Standards: Du pflegst ein Playbook, setzt eine Messlatte für Demos und POCs (öffnet in neuem Tab) (Testläufe beim Kunden) und machst regelmäßig Deal-Reviews.

Zahlen: Du verfolgst eine Handvoll KPIs, die Wirkung zeigen, etwa die technische Win Rate (Gewinnquote) und Stunden pro Deal. Das KPI-Kapitel (öffnet in neuem Tab) geht tiefer.

Partner: Du arbeitest mit Sales, Produkt, Professional Services und dem Management. Die meisten Presales-Probleme sind Übergabeprobleme zwischen diesen Gruppen.

Der Rest des Kapitels geht diese Felder durch. Teamgröße und Organisationsmodell kommen zuerst, denn sie prägen alles andere.

Herausforderungen

Presales-Leader verbinden technisches Wissen, Kundenverständnis und Vertriebsgespür. Und das in einem Markt, der sich ständig ändert. Die wichtigsten Herausforderungen:

Ressourcen verteilen: Du verteilst dein Team auf viele Produkte und Kundenanforderungen. Dafür musst du Markt, Produkte und die Möglichkeiten deines Unternehmens gut kennen.

Wissenslücken erkennen: Technologie entwickelt sich schnell. Dein Team muss ständig dazulernen, damit sein Wissen aktuell und zukunftsfest bleibt.

Gleichbleibende Qualität: Jeder Kundenkontakt muss dieselbe Qualität haben. Jede Demo, jeder Pitch und jede Beratung zeigt, wie ernst dein Unternehmen seinen Anspruch nimmt.

Zusammenspiel der Abteilungen: Der Vertrieb will oft aggressiv vorgehen. Das Produktteam fragt, was machbar ist. Du bewegst dich zwischen beiden und hältst eine Presales-Strategie, die trägt und umsetzbar ist.

Veränderte Kundenwelt: Kundenanforderungen und Branchen ändern sich. Du brauchst ein Gespür dafür, was kommt. Dann passt du deine Presales-Strategie früh an. Gelingt das, wird dein Unternehmen zum Vordenker.

Strategien

Wer Presales gut führen will, braucht Weitblick, ein eingespieltes Team und die Fähigkeit, vorauszuplanen. Diese Strategien helfen:

Regelmäßige Teammeetings: Triff dich jede oder jede zweite Woche mit dem Team. Löst gemeinsam Probleme, teilt Erfahrungen und stärkt den Zusammenhalt. So fühlt sich jeder wertgeschätzt und eingebunden.

Gezielte Weiterbildung: Investiere in ständiges Lernen, etwa mit Workshops, Zertifizierungen und Sessions mit Fachleuten. So bleibt das Wissen deines Teams aktuell.

Konstruktives Feedback und Entscheidungen auf Datenbasis: Richte Feedbackschleifen ein, die beim Wachsen helfen. Nutze Kennzahlen, um fundiert zu entscheiden. Passe Strategie und Ressourcen an das an, was die Daten zeigen.

Kommunikation mit Stakeholdern: Halte den Draht zu Vertrieb, Produktentwicklung und Management offen. So passt deine Presales-Strategie zu den Zielen des ganzen Unternehmens.

Direkter Kundenkontakt: Sprich als Presales-Leader selbst mit Kunden. So erfährst du aus erster Hand, was sie brauchen und wo es hakt. Das stärkt auch ihr Vertrauen in dein Unternehmen.

Gutes Zeitmanagement: Gib strategischer Planung, dem Austausch mit dem Team und deiner eigenen Entwicklung Vorrang. So nutzt du deine Zeit gut, auch wenn viele Aufgaben gleichzeitig anfallen.

Mentoring-Programme: Bring erfahrene Kolleginnen und Kollegen mit neuen Teammitgliedern zusammen. Das gibt Wissen weiter, beschleunigt das Onboarding und schafft ein Umfeld, in dem sich alle unterstützt fühlen.

Szenarien planen: Denk Marktveränderungen voraus und bereite dich auf verschiedene Szenarien vor. So bleibt dein Team beweglich und bereit für das, was kommt.

Kultur für Neues: Ermutige dein Team, neue Tools, Methoden und Lösungen auszuprobieren. So kommt das Team besser mit Veränderungen zurecht.

Teamgröße und SE:AE-Verhältnis

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„Wie viele SEs brauchen wir?“ Diese Frage bekommt jeder Presales-Leader. Meist kommt sie direkt nach der Budgetrunde. Beantworte sie mit dem Bedarf aus den Deals.

Starte bei den Deals: Zähl die Deals pro Jahr, die wirklich einen SE brauchen. Multipliziere sie mit den Stunden, die ein typischer Deal kostet. Teile durch die Deal-Stunden, die ein SE im Jahr hat. Das ist deine Zahl.

Sei ehrlich bei den Stunden: Ein SE hat etwa 1.600 Arbeitsstunden im Jahr. Training, interne Meetings, Enablement und Verwaltung fressen einen großen Teil davon. Plane mit rund 1.200 Stunden für Deals. Bauen deine SEs auch Demo-Systeme oder schreiben jedes RFP (öffnet in neuem Tab) allein, rechne mit weniger.

Miss die Stunden pro Deal: Ein kleiner Deal mit einer Demo braucht vielleicht 30 Stunden. Ein komplexer Deal mit Workshops, POC und RFP braucht 200 Stunden oder mehr. Teil deine Pipeline nach Deal-Typen auf und nimm für jeden eine eigene Zahl.

Dieselbe Rechnung funktioniert für einen einzelnen SE. Sie zeigt auch, warum harte Qualifizierung dein Team schützt:

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Nutze Verhältnisse als Gegenprobe: Das SE:AE-Verhältnis ist die Abkürzung, die jeder zitiert. Typisch ist ein SE auf vier bis sechs AEs im schnellen KMU-Geschäft und einer auf zwei bis drei im Mittelstand. Im Enterprise-Geschäft geht es gegen eins zu eins. Komplexe, strategische Deals brauchen oft einen festen SE plus Spezialisten. Weichen dein Bedarfsmodell und das Verhältnis stark ab, schau genauer hin. Entweder ist dein Deal-Mix ungewöhnlich, oder deine Stunden pro Deal stimmen nicht.

Achte auf Warnsignale: Zu wenige SEs erkennst du an Demos ohne Discovery (Bedarfsklärung) und an POCs, die du ablehnen musst. Danach gehen deine besten Leute. Zu viele SEs sehen anders aus. SEs jagen eigene Leads (Kontakte mit Kaufinteresse). AEs geben jede Frage ab und lernen das Produkt nicht mehr. Die Kosten pro Deal steigen.

Prüf zweimal im Jahr: Rechne neu, wenn sich der Vertriebsplan ändert, ein Produkt startet oder du ein neues Segment angehst. Einstellen und Einarbeiten dauern Monate. Plane vor, sonst fehlen dir Leute genau dann, wenn die Pipeline wächst.

Presales-Organisationsmodelle

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Das perfekte Organigramm gibt es nicht. Jedes Modell tauscht Flexibilität gegen Tiefe. Wähl das Modell, das zu deinem Vertrieb passt. Dann fang seine Schwächen ab.

Pool: Ein Team, und Deals gehen an den, der gerade Kapazität hat. Das passt gut zu vielen kleinen, ähnlichen Deals und zu jungen Teams. Der Nachteil: Niemand kennt den Account richtig. AEs haben außerdem das Gefühl, sie bekommen „wer gerade frei ist“. Ein klarer Intake-Prozess und eine gemeinsame Account-Notiz helfen.

An Sales gekoppelt: Jeder SE arbeitet mit einer festen Gruppe von AEs, oft als Pod. Vertrauen wächst, und der SE kennt Accounts und Menschen. Die Last wird aber ungleich. Ein Pod geht unter, der andere hat Luft, und im Urlaub entstehen Lücken. Halte einen kleinen Puffer oder erlaube Hilfe zwischen den Pods.

Nach Segment oder Region: SEs spezialisieren sich auf KMU, Mittelstand oder Enterprise. Oder auf ein Land und seine Sprache. Das passt zur Welt und zur Zeitzone des Käufers. Der Preis sind doppelte Skills und Silos. Regionen bauen eigene Demos und ihre eigene Wahrheit. Ein Playbook und eine gemeinsame Demo-Bibliothek verhindern das.

Experten-Overlay: Produkt- oder Fachexperten kommen dazu, wenn die Fragen tief werden. Denk an Integration, Security oder ein Nischenmodul. So bekommst du Tiefe, ohne jeden SE zum Experten für alles zu machen. Aber jedes Overlay bringt eine Übergabe mit. Gute Spezialisten werden schnell zum Engpass. Leg klare Kriterien fest, wann sie einsteigen. Plane sie wie die knappe Ressource, die sie sind.

Center of Excellence (CoE): Ein kleines Team pflegt Demo-Systeme, Tools, Vorlagen, das Playbook und das Enablement. Die Qualität wird einheitlich, und neue SEs sind schneller produktiv. Das Risiko ist Distanz. Ein CoE, das nicht mehr in echten Deals steckt, baut Dinge, die keiner nutzt. Lass CoE-Leute einen Teil ihrer Woche in laufenden Deals arbeiten.

So wählst du: Stell dir drei Fragen. Wie viele Deals hast du, und wie ähnlich sind sie? Wie komplex ist das Produkt? Wie sehr erwartet der Kunde ein festes Gesicht? Die meisten Teams landen bei einer Mischung. SEs sind an Sales gekoppelt, ein Experten-Overlay bringt Tiefe, ein kleines CoE pflegt die Demo-Systeme. Mein Rat: Fang einfach an. Füg eine Ebene erst hinzu, wenn ein echtes Problem danach verlangt.

Das Team stabil halten

Presales ändert sich schnell. Ein stabiles Team hält Leistung und Stimmung auch in Umbrüchen hoch. Stabilität sorgt dafür, dass das Team eingespielt ist und die Stimmung gut bleibt. Kunden bekommen eine gleichbleibende Kommunikation. Das ist entscheidend, um Vertrauen und lange Beziehungen aufzubauen. Stabilität gerät durch mehrere Dinge unter Druck: schneller technischer Wandel, hohe Fluktuation in der Branche und häufige Strategiewechsel. Dazu kommen mögliche Reibungen mit anderen Abteilungen und schwankende Vertriebszahlen. Diese Strategien helfen, Stabilität aufzubauen:

Laufendes Training: Gib deinem Team aktuelle Fähigkeiten und aktuelles Wissen mit, damit es mit der Entwicklung der Branche Schritt hält.

Offene Kommunikation: Schaff ein offenes Umfeld. Jeder soll Bedenken äußern und Fragen stellen können. Das gilt auch für klare, nachvollziehbare Karrierewege.

Zusammenarbeit über Abteilungen hinweg: Fördere die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen. So verfolgt ihr eine gemeinsame Strategie und habt weniger Reibung.

Psychische Gesundheit und Wohlbefinden: Biete Programme für Gesundheit und Wohlbefinden an. Nimm ernst, wie es deinen Leuten insgesamt geht.

Erfolge feiern: Würdige, was das Team erreicht. Das hebt die Stimmung und stärkt das Gefühl, dazuzugehören und etwas Sinnvolles zu tun.

Feedback einholen: Frag aktiv nach Feedback aus dem Team und nimm es ernst. Das hilft euch, besser zu werden. Und jeder merkt, dass seine Meinung zählt.

Ein Presales-Playbook entwickeln

Ein Presales-Playbook ist ein Handbuch für dein Team. Es führt durch die verschiedensten Kundensituationen. Es hilft, in jedem Kontakt bewährte Vorgehensweisen anzuwenden. Es beschreibt Methoden, Abläufe und das Wissen, das du für die Arbeit mit Kunden brauchst. Sein Ziel: Presales soll einheitlich, präzise und auf hohem Niveau laufen, so wie dein Unternehmen es versteht.

Die wichtigsten Bausteine für dein Presales-Playbook:

Die Presales-Vision festlegen: Lege die Kernziele des Presales-Teams fest. Sie bestimmen Inhalt und Strategien des Playbooks.

Presales-Abläufe beschreiben: Beschreib konkrete Schritte für jede Phase des Presales-Zyklus, vom ersten Kontakt bis zum Feedback danach. So weiß jeder, was zu tun ist, und setzt es wirksam um.

Best Practices und Szenarien aufnehmen: Nimm echte Szenarien und bewährte Vorgehensweisen auf. Sie zeigen praktisch, wie du mit Bedenken und Einwänden von Kunden umgehst.

Tools und Ressourcen zeigen: Gib einen Überblick über die digitalen Tools und Ressourcen, die Presales-Leuten zur Verfügung stehen. Erkläre, wie sie damit die Arbeit mit Kunden verbessern.

Ständiges Lernen betonen: Mach klar, wie wichtig laufende Weiterbildung ist. So lernt dein Team ständig weiter.

Feedback und Weiterentwicklung: Richte Feedbackkanäle ein, über die das Playbook laufend besser wird. So wird es ein gemeinsames Dokument, das mit dem Wissen des ganzen Teams wächst.

Raum für Anpassung lassen: Lass Platz für persönliche Anpassungen im Kundenkontakt. Das Playbook gibt eine Struktur vor. Trotzdem braucht jeder Kunde mit seinen eigenen Anforderungen manchmal ein eigenes Vorgehen.

Die nächste Generation aufbauen

Wer die nächste Generation von Presales-Leadern aufbaut, sichert Wachstum und neue Ideen. Gute Presales-Führung braucht Technik- und Produktwissen. Sie braucht auch Weitblick und strategische Planung. Und sie verlangt die Fähigkeit, Teams zu begeistern und durch Probleme und Chancen zu führen.

Strategien, um künftige Presales-Leader zu fördern:

Mentoring: Persönliche Begleitung durch erfahrene Mentoren lässt Mentees schneller wachsen. Sie bekommen einen geschützten Raum zum Reden, Lernen und für mehr Selbstvertrauen. Auch Mentoren profitieren. Sie reflektieren ihr eigenes Handeln und entwickeln sich weiter.

Führungsworkshops: Gezielte Trainings behandeln strategisches Denken, Motivation im Team, Entscheidungen und Konfliktlösung. Sie zeigen guten Presales-Leuten neue Blickwinkel auf die Rolle als Leader und bereiten sie aufs Führen vor.

Projekte über Abteilungen hinweg: Wer in Projekten anderer Abteilungen mitarbeitet, versteht das Unternehmen besser. So entsteht ein breiter Blick, den gute Führung braucht.

Verantwortung übertragen: Gib Presales-Leuten die Verantwortung für Projekte oder Themenbereiche. Das prüft und schärft ihre Entscheidungsfähigkeit und ihr Verantwortungsgefühl. So wachsen sie in größere Rollen im Unternehmen hinein.

Netzwerken: Ermutige künftige Leader, auf Branchenevents, Seminare und Foren zu gehen. Dort lernen sie neue Trends und Strategien kennen. Sie begegnen auch anderen Sichtweisen und erweitern ihr strategisches Repertoire.

Soft Skills entwickeln: Kommunikation, Verhandlung, Empathie und Teamdynamik sind entscheidend. Führung hängt stark davon ab, wie gut du mit anderen umgehst und sie motivierst.

Meetings und Workshops

Meetings und Workshops gehören fest zum Presales-Beruf. Hier baust du Fähigkeiten aus, stimmst Strategien ab und pflegst Beziehungen zu anderen Abteilungen. Regelmäßiger Austausch hält Presales mit Vertrieb, Professional Services und Produktmanagement in Verbindung. So vermeidest du Strategien, die nicht zusammenpassen, und Ziele, die sich widersprechen.

Die wichtigsten Strategien für gute Meetings und Workshops:

Quartalsmeetings im Presales: Plane feste Zeit für das Presales-Team ein. Besprecht Probleme, teilt Erfahrungen und bildet euch weiter, etwa mit Gastrednern oder Fachleuten aus der Branche. Das stärkt das Wissen im Team. Und es zeigt, dass das Unternehmen in seine Entwicklung investiert.

Zusammenarbeit von Presales und Vertrieb: Halbjährliche Meetings zwischen Presales und Vertrieb sorgen für ein gutes Miteinander. Ihr tauscht Feedback, Strategien und Erkenntnisse aus. So arbeitet ihr auf gemeinsame Ziele hin und räumt Widersprüche in der Strategie aus.

Wertschätzung und Anerkennung: Würdige Einsatz und Erfolge Einzelner mit greifbaren Belohnungen, etwa einem Wochenendtrip oder einem hochwertigen Geschenk. Das motiviert. Und es setzt einen hohen Maßstab im Team.

Kick-off mit Fortsetzung: Ergänze das jährliche Sales Kick-off um regelmäßige Strategierunden. So passt ihr eure Strategie an, wenn sich Markt und Kundenanforderungen ändern. Sie bleibt damit relevant.

Workshops mit Produktteams: Macht Workshops mit Produktmanagement, Entwicklung und Marketing. So kennt Presales die Produktentwicklung und das Feedback aus dem Markt und stimmt die Strategie darauf ab. Der Austausch läuft in beide Richtungen. Presales gibt Feedback aus dem Feld an die Produktteams. Die Produktteams erklären kommende Features (Produktfunktionen) und warum sie kommen.

Produkt-Sessions mit Kundenfokus: Plane Sessions ein, in denen es direkt um die Anforderungen der Kunden geht. Das kann die Produktstrategie stark prägen. Sie beruht dann auf echtem Feedback aus dem Markt statt auf Annahmen.

Umfragen

Umfragen helfen, Presales und Vertrieb im Technologievertrieb besser aufeinander abzustimmen. Beide Teams können darüber Erkenntnisse und Feedback teilen. Gleichzeitig zeigen Umfragen, wo ihr besser werden könnt. So arbeiten beide Teams gemeinsam auf ihr Ziel hin: mehr Umsatz.

Worauf es bei Umfragen ankommt:

Fokus auf das Presales-Team: Umfragen zeigen, ob die Ressourcen reichen und wie gut die Zusammenarbeit mit dem Vertrieb läuft. Außerdem sammelst du Produktfeedback direkt aus dem Kundenkontakt.

Fokus auf das Vertriebsteam: Umfragen im Vertrieb zeigen, wie gut die Unterstützung durch Presales wirkt. Sie decken Trainingsbedarf auf, damit der Vertrieb Produkte und Lösungen besser versteht. Und sie zeigen, welches Vertriebsmaterial für bessere Kundenpräsentationen fehlt.

So baust du gute Umfragen:

Klare Fragen: Stell einfache, eindeutige Fragen. Dann bekommst du klare Antworten, mit denen du arbeiten kannst.

Offene Fragen: Diese Fragen lassen Raum für ausführliches Feedback und Einblicke, die über strukturierte Daten hinausgehen.

Anonymität: Wenn die Antworten anonym sind, antworten die Leute ehrlicher und offener. Du bekommst echtere Einblicke.

Auf Feedback reagieren: Am wichtigsten ist, was du mit dem Feedback machst. Teile die Ergebnisse mit beiden Teams und besprecht, was sie bedeuten. Leitet dann konkrete Maßnahmen für die genannten Punkte ab.

Onboarding und Training

Mit Onboarding und Training werden neue Presales-Leute erfolgreich und kommen im Unternehmen an. Neben den Richtlinien geht es beim Onboarding um die Kultur. Neue Kolleginnen und Kollegen sollen in sie hineinwachsen. Ihre Fähigkeiten und Erwartungen sollen zu den Zielen des Unternehmens passen. Und sie sollen gut auf den Kundenkontakt vorbereitet sein.

Die wichtigsten Bausteine für Onboarding und Training:

In die Unternehmenskultur einführen: Neue Teammitglieder sollen Mission, Werte und Kultur des Unternehmens verstehen. Dann fühlen sie sich zugehörig.

Andere Abteilungen kennenlernen: Der Austausch mit anderen Abteilungen gibt einen breiten Blick darauf, wie das Unternehmen arbeitet. Das schärft das Verständnis der eigenen Rolle.

Produkttraining: Wer ein Produkt Kunden gut präsentieren will, muss es genau kennen. Dazu gehören Funktionen, Position im Markt und Wertversprechen.

Rollenspiele und Simulationen: Damit üben neue Leute den Kundenkontakt, entwickeln ihre Art zu kommunizieren und lernen, mit schwierigen Situationen umzugehen.

Ständiges Lernen: Ermutige zu laufender Weiterbildung durch Zertifizierungen, Workshops oder Kurse. So bleiben Presales-Leute bei Technik- und Markttrends vorne.

Feedback und Mentoring: Regelmäßiges Feedback und Mentoring helfen neuen Teammitgliedern, sich einzugewöhnen und ihr Vorgehen zu verfeinern. Sie fühlen sich unterstützt.

Echte Praxis: Bezieh neue Leute schrittweise in echte Kundentermine ein. Das bringt wertvolle Erfahrung und Selbstvertrauen.

Soft Skills entwickeln: Trainiere Kommunikation, Empathie, Verhandlung und den Umgang mit Kunden. So werden aus neuen Leuten vielseitige Profis.

Laufende Begleitung: Regelmäßige Check-ins helfen, das Training an die einzelne Person und an die Branche anzupassen. So wachsen neue Leute weiter und kommen gut an.

RACI-Matrix

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Die RACI-Matrix ist ein Werkzeug aus dem Projektmanagement. Im Presales funktioniert sie besonders gut. Sie klärt Rollen und Verantwortung. Dazu ordnet sie die Beteiligten vier Typen zu: Responsible, Accountable, Consulted und Informed. Diese Struktur vereinfacht Aufgaben von der Produktdemo bis zur Kommunikation mit Stakeholdern (Beteiligten). Ressourcen werden sinnvoll eingesetzt und Aufgaben überschneiden sich seltener.

Responsible: Wer die Aufgabe erledigt.

Accountable: Die Person oder Gruppe, die am Ende die Verantwortung trägt und entscheidet, dass die Aufgabe erledigt wird.

Consulted: Fachleute, deren Meinung du für Entscheidungen oder Maßnahmen einholst.

Informed: Alle, die über Maßnahmen oder Ergebnisse auf dem Laufenden bleiben müssen, aber nicht selbst an der Aufgabe arbeiten.

So führst du eine RACI-Matrix ein:

Presales-Abläufe auflisten: Sammle alle Aufgaben, die zu den Presales-Aktivitäten gehören.

Beteiligte bestimmen: Leg fest, wer an diesen Aufgaben beteiligt ist.

RACI-Rollen vergeben: Weise für jede Aufgabe den Beteiligten ihre Rolle zu: Responsible, Accountable, Consulted oder Informed.

Was dir RACI im Presales bringt:

Klare Rollen: Jeder im Team versteht seine Aufgaben und weiß, wie er zum Ganzen beiträgt.

Effizienter Einsatz von Ressourcen: Aufgaben laufen besser und Ressourcen sind sinnvoll verteilt.

Bessere Kommunikation: Informationen gehen gezielt an die richtigen Leute. Das verbessert die Abstimmung im Projekt.

Weniger Doppelarbeit und vergessene Aufgaben: Niemand macht dieselbe Arbeit doppelt, und wichtige Aufgaben gehen nicht unter.

Mehr Verantwortung: Jede Aufgabe hat einen klaren Eigentümer. Das fördert Engagement und verantwortliches Arbeiten.

Herausforderungen und Lösungen:

Nicht zu kompliziert werden: Fang mit den Kernaufgaben und Kernrollen an und erweitere nur bei Bedarf.

Regelmäßig überprüfen: Pass die Matrix an, wenn sich das Team oder der Projektumfang ändert.

Offen darüber reden: Ermutige das Team, Unklarheiten gemeinsam zu besprechen. So bleiben die Rollen klar.

Die ersten 30-60-90 Tage als Leader

Die ersten 90 Tage als Presales-Leader sind wichtig. Sie haben drei klare Phasen: Beobachten, Analysieren und Umsetzen.

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Die ersten 30 Tage: beobachten und verstehen

Ziel: Das Team, die Abläufe und die bestehenden Probleme kennenlernen.

Maßnahmen:

• Triff jedes Teammitglied einzeln. Finde heraus, wo Stärken, Sorgen und Ziele liegen.
• Schau dir den Presales-Prozess genau an. Versteh die Abläufe und wie die Zusammenarbeit funktioniert.
• Sprich mit den Leitern anderer Abteilungen. So bekommst du ein vollständiges Bild vom Unternehmen.

Wichtigster Rat: Hör mehr zu, als du redest. So erfährst du, worauf es ankommt.

Die nächsten 60 Tage: analysieren und Strategie entwickeln

Ziel: Die gesammelten Informationen auswerten, Lücken finden und strategische Ziele formulieren.

Maßnahmen:

• Finde heraus, wo es Verbesserungsbedarf gibt, etwa beim Training oder bei den Tools.
• Setz klare, messbare Ziele für die Leistung des Teams und für bessere Abläufe.
• Stell deine Ergebnisse in Teammeetings vor und bitte um Feedback. So fühlt sich jeder in die Veränderung einbezogen.

Wichtigster Rat: Versteh, warum bestehende Abläufe so sind, wie sie sind. Erst dann änderst du Grundlegendes.

Die letzten Tage bis Tag 90: umsetzen und Feedback einholen

Ziel: Die entwickelten Strategien umsetzen und eine Feedbackschleife für laufende Verbesserung aufbauen.

Maßnahmen:

• Teste neue Strategien oder Tools erst im Kleinen. Prüf, ob sie wirken, bevor du sie breit einführst.
• Richte ein belastbares Feedbacksystem ein. Beobachte damit, wie die Änderungen wirken, und steuere nach.
• Investiere in starke Beziehungen im Team, mit Teamaktivitäten und offener Kommunikation.
• Zieh am Ende der 90 Tage eine gründliche Bilanz. Prüf, ob die Änderungen wirken, und pass an, wo nötig.

Wichtigster Rat: Sei bereit, dich anzupassen und ständig dazuzulernen. Führung ändert sich ständig. Erfolg hängt davon ab, wie gut du auf neue Probleme und Chancen reagierst.